LinkedIn Portugal Murad WebMail Contato Portugal Vilela Almeida Behrens - Direito de Negócios +55 31 3506-8200

Capítulo I – Os desafios da sucessão em empresas familiares do Agro

Por Mateus Simões
Advogado especializado em direito societário e empresas familiares
Sócio do Portugal Vilela Almeida Behrens

Pelo segundo ano consecutivo tive o prazer de ser convidado pela Agrobravo e pela Iowa State University para lecionar no curso empreendedores sem fronteiras, voltado às famílias do Agronegócio Brasileiro e que compreendem que, se o mercado agro é mundial, as práticas internacionais devem ser conhecidas por quem pretende se manter à frente do setor, no Brasil. É uma missão técnica e acadêmica, com momentos de sala de aula e visitas de campo que possibilitam aos alunos o contato com profissionais que estão na dianteira de seus campos de atuação, em uma imersão capaz de mudar a vida de quem participa.

Essa experiência mudou a minha, mais de uma vez, a ponto de ter me tornado agricultor, desde a primeira vez em que acompanhei o programa. E se agora planto milho e soja, é com orgulho que credito parte disso ao que aprendi e às pessoas que conheci nessas imersões internacionais.

Por esse motivo, resolvi produzir uma série de pequenos conteúdos, em formato de diário de viagem, para que ao longo das próximas semanas eu possa dividir com vocês o que vimos e o que pode fazer parte da realidade das famílias no Brasil. Uma experiência que amplia horizontes, derruba e aprofunda conhecimento técnico e prático.

Para auxiliar na navegação pelo tema, vou apresentá-lo em “capítulos” semanais, com a minha visão crítica sobre o que ouvimos de mais relevante em cada uma das aulas, conversas ou visitas. Para cada tema, trarei, não necessariamente na ordem cronológica, os nomes das pessoas ou empresas com quem estivemos e de quem extraímos as suas fórmulas de sucesso e de trabalho, cujas reflexões centrais tentarei sintetizar.

É impossível começar a falar desse programa sem reforçar o papel de seus organizadores, Júlio Bravo, pela Agrobravo, e Kevin Kimle e Dave Crog, pela Iowa State University. A dedicação deles vai tocar muitas vidas ainda, pois essa experiência está apenas começando. Tenho certeza disso, e espero merecer continuar sendo o professor brasileiro a fazer a curadoria desse curso.


Os desafios da sucessão em empresas familiares do Agro

Os negócios agro, no Brasil e na maior parte do mundo, são negócios familiares e, não vamos nos enganar, eles são empresas, ainda que possamos continuar chamando esse executivo do campo de “fazendeiros”. É nesse contexto que a discussão sobre a sucessão, já bem trabalhado nas escolas de gestão, chega às famílias de produtores no Brasil, a maior parte delas experimentando a chegada da segunda geração aos negócios, depois de 30 anos desde que o país passou a integrar de forma relevante o mercado mundial de grãos. É nessa linha é que se estruturaram as três falas que comento a seguir, inclusive a minha própria aula:

Mateus Simões de Almeida

Foi Maquiavel quem disse que o “Homem esquece mais rapidamente a morte do pai do que a perda do patrimônio” e isso não significa falta de amor, mas a crua realidade de que ninguém é preparado para ficar pobre, ao contrário, somos educados a tentar buscar a manutenção da prosperidade e, para isso, em negócios de base familiar, é essencial que se pense na sucessão, desde sempre, para garantir que as pessoas certas estarão prontas para assumir as posições de comando quando necessário.
Esse é um desafio triplo, pois passa por preparar o sucessor, mas também por abrir espaço para ele, tarefa do sucedido, e legitimá-lo na família como líder.

Ao se implantar uma lógica mais profissional no trato dos investimentos agro, avaliando rentabilidade, custo da estrutura de capital e perenidade, a família terá a oportunidade de identificar o interesse e as aptidões dos herdeiros e avaliar quais deles podem se tornar sucessores e que tipo de ajuda teremos de trazer do mercado, construindo um cenário propício a desenvolver futuros gestores comprometidos com resultados, mas futuros sócios com a compreensão da extensão do desafio e da sua responsabilidade. Avaliar as pessoas, promover a cultura de mérito e integrar a família ao negócio sem perder a noção de que o espaço familiar e o empresarial são distintos é o primeiro passo para a organização de uma sucessão de sucesso.

Karen Kerns

A sucessão é efetivamente uma questão de conflito geracional, ou pode se transformar em um processo de crescimento conjunto? A verdade é que pessoas mais capacitadas tendem a confrontar mais, mas a conflitar menos.

Questione as conclusões que lhe são apresentadas sobre o que é possível e como as coisas devem ser feitas, mas respeite a experiência de quem veio antes de você e já realizou mais. Busque soluções e perceba como é melhor antecipar o enfrentamento de problemas do que ser atropelado por eles. Se você esperar as soluções chegarem, pode ser tarde demais. Medo e vergonha são paralisantes e devem ser sempre evitados. Nossas crenças e modelos mentais, muitas vezes, nos aprisionam em um looping de repetição de equívocos ou de soluções pouco eficientes. E desafiar esses conceitos prévios, sem medo ou vergonha, é parte do processo de sucessão.

Busque estabelecer a comunicação empática, trazendo as pessoas para o seu lado e não se colocando contra elas. Nesse sentido, ao tratar com pessoas mais conservadoras, como são normalmente os fundadores, atue com curiosidade, questionando a razão das verdades deles, com respeito e inteligência, ao invés de opor-se simplesmente. Essa postura costuma despertar essas mentes para a mudança, em uma lógica de convite ao invés de imposição.

Lidere, mesmo quando não tenha nada para gerenciar, pois a liderança é um comportamento esperado de todos que se disponham a participar de organizações de futuro.

Bob Rilley

A sucessão é um ciclo de dependência, em que sucessores e sucedidos dependem uns do outros e a organização depende de todos eles. O sucedido deve agir com humildade para reconhecer que seu tempo e capacidade têm limites e o sucessor tem de se comportar com a bravura de quem abraça um desafio carregado por pessoas que já realizaram mais do que ele. Ambos precisam ter paciência para quando faltar humildade ou bravura.

O processo de sucessão não é um diálogo apenas entre sucessor e sucedido, mas deve incluir família, empregados, clientes e fornecedores, demonstrando capacidade institucional para inovar, com foco em longevidade, receita e lucro. Os conselhos consultivos são uma forma de cercar o sucedido de pessoas em quem ele possa confiar para validar esse processo, inclusive na tomada de decisão de, eventualmente, buscar a sucessão no mercado ao invés de na família. Nesse processo, o fracasso é companheiro quase inevitável, mas fica a lição: “Fail faster, fail cheaper, fail better”.

Faça o download do material.