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Foto de destaque do artigo "Governança e Vocação Sucessória"

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Por: Bernardo Portugal . 23 de maio de 2018

Governança e vocação sucessória no cenário atual

Há muito se discute os processos de sucessão em empresas mundo afora. No Brasil, esta questão vem ganhando relevância, principalmente por existirem grandes companhias abertas na B3 (novo nome da nossa antiga BMFBOVESPA) que estão vivendo a passagem de bastão. Mas é no universo das médias e pequenas empresas que se encontra o desafio ainda maior de realizar a transição das gerações, garantindo a sustentabilidade e longevidade dos negócios. Essa é uma condição prioritária, principalmente nos tempos de hoje, de inconstâncias econômicas e políticas. Se uma sucessão errada antes trazia grandes prejuízos, hoje, pelo acirramento da competição, isto pode ser fatal.

Neste sentido, é fundamental verificar se existem entre os sucessores aqueles com vocação para suceder aos fundadores. É que a receita antiga de sucesso não é garantia de perenidade dos negócios. Diversas pesquisas têm mostrado que em torno de 70% das empresas brasileiras não sobrevivem à segunda geração, apenas 10% conseguem chegar até a terceira e apenas 3% vencem o tempo para chegar até a quarta geração. Os dados são estarrecedores.

E esta vocação para suceder não é algo simples. Não basta um herdeiro dizer que quer ser um Diretor ou Conselheiro. Precisa se preparar para estar apto a exercer tais cargos, que além do status e poder, implicam em grandes responsabilidades e riscos, que impactam diretamente no futuro dos negócios. Uma escolha calcada apenas em consanguinidade, que não leva em conta a capacidade técnica, experiência e gosto do sucessor para as atividades do respectivo setor, pode ser um atalho rápido para o fracasso. Para construir um caminho menos pedregoso ao cume da governança familiar, há algumas dicas que podem ajudar os candidatos a suceder:

1) Procurar envolver paulatinamente os herdeiros que se mostram interessados nas atividades da empresa, no dia a dia dos negócios, mesmo que não ocupando posições chave. É a chamada estratégia de ingresso pelos níveis inferiores que permite uma gradativa assunção de responsabilidades, ao mesmo tempo em que se permite ao potencial sucessor ganhar experiência e errar, sem tanto risco para as operações.

2 ) Alternativamente pode-se executar a chamada “estratégia postergada”, que consiste em incentivar os herdeiros a se preparar em organizações similares do mercado ou até em outros setores, de modo a não expô-lo diretamente à pressão de ser avaliado pelo seu pedigree na empresa que um dia irá possivelmente comandar.

3) Como estratégia compatível com as anteriores, o exercício das prerrogativas de sócio ou acionista, em reuniões e assembleias é uma ótima maneira de testar o interesse e capacidade do herdeiro em lidar com a realidade empresarial. Isto demandará deles não apenas conhecimento técnico, mas também habilidades emocionais, atitudes e comportamentos que serão evidenciados em momentos de discussão de projetos, aprovação de contas, discussões polêmicas sobre problemas reais, em uma antevisão do que será sua responsabilidade futura.

Enfim, a construção da sustentabilidade de longo prazo de uma empresa familiar implica na necessidade de envolver as novas gerações desde já, visando a criar as condições para que ela aconteça de forma consistente e natural. Desta forma, a chance da vocação sucessória ser exitosa aumentará significativamente.
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Texto originalmente publicado na Editoria Opinião do Jornal Diário do Comércio, no dia 19 de maio de 2018.